Manager dans la complexité c’est intégrer le principe que la stabilité de tout environnement, la permanence de tout modèle et la maîtrise durable des systèmes ont laissé place à une économie volatile, incertaine et ambigüe. 

En réaction à cette accélération du mouvement permanent,  le principe d’agilité s’est largement répandu dans les entreprises comme un moyen de capter l’énergie et la distribuer dans toute l’organisation pour nourrir de façon dynamique l’action et les idées, pour créer la différenciation, saisir des opportunités, moderniser son écosystème, sa perception du « time to market » et son rapport au temps, le temps « naturel » n’étant plus la référence.

On peut définir une organisation autonome comme un réseau composé d’entités interconnectées et agissant en coproduction, capables de mobiliser les moyens et les intelligences pour réagir face à un enjeu ou atteindre un objectif.

L’engagement des acteurs est suscité par un fort niveau de conscience du bien commun dont chacun se considère responsable. L’amélioration continue est ici vécue comme une dynamique stimulante et créative.  Selon le sociologue Norbert Alter, la culture d’une organisation autonome évoque une notion originale fondée sur le concept du don et contre don, un « capital commun » dans lequel on ne parvient plus à distinguer ce qui appartient originellement à l’un ou à l’autre. Il s’agit d’une « réciprocité élargie » issue des choses échangées et en circulation entre tous les membres du collectif.

Lorsqu’on interroge les dirigeants sur leurs leviers d’actions et objectifs à atteindre pour rendre leur organisation plus autonome, Ils évoquent en priorité les critères suivants :

  • Penser client et réseau avant de penser métier.
  • Un changement complet, ou presque, des business modèles
  • S’organiser en systémique et non plus en verticalités, source  de clivages entre directions.
  • Un besoin nettement accru de maillage, de réseaux et de transversalité.
  • Un travail de fond sur la formation, les nouvelles démarches pédagogiques et la montée en compétences des collaborateurs.
  • Sortir du conformisme, soumettre à l’examen critique les fameuses « bonnes pratiques » qui ont tendance créer des routines et des rituels.

Si aujourd’hui ces enjeux de transformation sont bien compris par une grande majorité d’acteurs, en revanche, la mise en oeuvre réelle et efficace apparaît délicate, tant les personnes  de chaque entreprise sont uniques de par leurs expériences vécues, leurs propres ambiguïtés, leurs paradoxes ou leurs intentions qui ne sont pas modélisables comme des processus ou des objets.

De fait, une démarche d’autonomisation sincère et durable ne peut se concevoir sans une approche renouvelée  de la culture et du système social de l’organisation.Cela revient à créer des proximités entre les personnes, dans un climat d’intelligence partagé dans les équipes et stimulé par l’institution.

Nos prestations : 

  • Conseil auprès des dirigeants
  • Diagnostic culturel et organisationnel
  • Animation des débats concertatifs
  • Ingénierie du modèle agile spécifique
  • Expérimentations des propositions de changement
  • Ancrage des nouvelles postures et des méthodes.